Führungsstile
Welche Führungsstile gibt es? - Definitionen
Das Führungsmodell schlechthin gibt es nicht. Deshalb können Sie an dieser Stelle fünf verschiedene Arten und Qualitäten von Führungsmodellen unterscheiden:
- ein autokratisches Führungsmodell (primitivster Ausprägung)
- ein patriarchalisch orientiertes Führungsmodell,
- ein technokratisches, d.h. managementorientiertes Führungsmodell
- ein kooperatives, d.h. teamorientiertes Führungsmodell und
- ein strategisches, d.h. leadershiporientiertes Führungsmodell
Dieser groben Einteilung folgend finden Sie im weiteren Text folgende Einordnungskriterien:
Die Identität von Führungskräften
Aus welchem Grundverständnis und welcher strategischen Lebensgrundhaltung heraus operieren die Führungskräfte, die die jeweiligen Führungsmodelle praktizieren.
Die Werte, Motive und Überzeugungen von Führungskräften
Was treibt Führungskräfte des jeweiligen Führungsmodells an, was ist Führungskräften der jeweiligen Modelle wichtig.
Das Verhalten und Handeln von Führungskräften
Dort finden Sie Aussagen zu den Themen Aufbauorganisation, Ablauforganisation und Personalmarketing, das man unter autokratischer Sprachregelung auch rekrutieren nennen könnte.
Sicherlich gibt es hier auch, wie immer im Leben, wenn systematische Unterscheidungen gemacht werden sollen, ständige oder punktuelle Ausnahmen von der Regel. Entscheidend ist jedoch nicht, ob sich eine Führungskraft ständig und ausschließlich innerhalb eines dieser Führungsmodelle bewegt, sondern die Orientierungshilfe, die mit diesem Raster gewährt werden kann, d.h., welche Art von Führungsmerkmalen Sie dadurch unterscheiden können und welche Führungsqualitäten eventuell bei gegebenen Schwerpunkten ausgegrenzt sind.
Autokratische Führungsstile
Identität autokratischer Führungspersonen
In autokratischen Führungsmodellen empfindet sich eine Führungskraft vor allem als Oberhaupt, als Alleinherrscher oder Potentat. Führung ist in solchen Führungskategorien noch keine Funktion, sondern ein Ordnungsprinzip.
Werte, Motive und Überzeugungen von autokratischen Führungskräften
Autokratisch zentrierte Führungskräfte fühlen sich ständig bedroht durch existentielle Fragen des Überlebens. Solch eine Führungskraft leidet unter Existenzdruck und relativ starken Ängsten. Hier herrscht das subjektive Empfinden und Reaktionsmuster vor, dass sie, bzw. das Unternehmen oder die Abteilung ständig um das Überleben kämpfen muss.
Diese Lebensweise ist gekennzeichnet durch fast autistisch zu nennende Isolationstendenzen, nur unterbrochen durch Anweisungen an Mitarbeiter.
Da der Überlebenskampf im Vordergrund des Denkens und Handelns steht ist es nicht verwunderlich, dass militärische Regeln die gefürchteten Krisen-, bzw. sogar Kriegsbedingungen unter Kontrolle halten sollen.
Schuldige werden möglichst sozial vernichtet, wenn nicht kurz- so doch mittelfristig.
Solche Art Führungskräfte leiden unter starken neurotischen Symptomen wie Schmerz- und Schamgefühle. Die primäre Führungsleitlinie einer solchen Führungskraft besteht vor allem darin, alles zu tun um diese Gefühlsqualitäten möglichst nicht wiedererleben zu müssen. Doch genau das was „man“ am meisten bekämpft wird „man“ am wenigsten los.
Verhalten und Handeln autokratischer Führungskräfte
In autokratisch orientierten Modellen stellt die Aufbauorganisation ein militärisch orientiertes Unterwerfungsgefüge dar, das so undurchlässig ist, dass schon der Gedanke an Aufstieg unmöglich ist. Die Ablauforganisation wird wenig arbeitsteilig durchgeführt. Das Gewinnen von Mitarbeitern orientiert sich nach Zugehörigkeit (In-Group-Out-Group) und auf Empfehlung. Der Delegationsstil besteht aus Befehlen (die mehr oder weniger höflich verpackt sind) und aus dem Prinzip von Law and Order(„Zucht und Ordnung“). Informiert wird im Prinzip nur von unten nach oben. Die Entscheidungen sind autokratische Alleinentscheidungen die jedoch nach den aktuellen gesallschaftlichen Regeln oft getarnt sind. Kontrollieren und Belohnen findet nach dem Gnadenerweis-Prinzip statt oder nach hire and fire oder bist Du nicht für mich werde ich Dich (sozial unterwerfen oder isolieren!.
Patriarchalischer Führungsstile
Identität patriarchalischer Führungspersonen
Hier empfindet sich eine Führungskraft als väterlicher Vorgesetzter, als jemand, der etwas unternimmt, also Unternehmer. Es kann jedoch keine Gleichwertigkeit und schon gar keine Gleichberechtigung herrschen, denn dies würde seine Autorität (Amtsautorität) als Vorgesetzter untergraben. Solch eine Führungskraft/Vorgesetzter ist vor allem von oben legitimiert, kraft Geburt, der Ideenträger, der Chef und Besitzer, der der für alle sorgt und sich aufopfert etc.. Dies bedeutet, die Mitarbeiter werden geführt, in diesem Falle eher angewiesen und kontrolliert, freundlich oder auch unfreundlich zurechtgewiesen. Mitarbeiter befolgen diese Anweisung oder die Beziehungen zu ihnen werden abgebrochen, d.h. die Mitarbeiter werden entlassen. Die Wärme und Fürsorglichkeit solcher Führungskräfte, die früher die Regel, heute eher die Ausnahme darstellen, sind zugehörig zu diesen eingegrenzten Führungskompetenzen.
Werte, Motive und Überzeugungen patriarchalischer Führungskräfte
Die Dynamik des Denkens geschieht durch Anwendung bereits gemachter Erfahrungen auf neue Situationen.
Hiervon abgeleitet ist ein generell starkes Dominanzstreben wie ein Elternteil gegenüber Kinder; mehr oder weniger kaschiert, zu beobachten. Dieses Dominanzstreben wird aus Erfahrung und der emotionalen Einstellung der väterlichen bzw. mütterlichen Fürsorge abgeleitet. Ganz nach dem Motto „Ich weiß, was für euch am besten ist. Solange ihr von mir abhängig seid, wird gemacht, was ich sage.“ Als dankbar wird derjenige Mitarbeiter empfunden, der die fürsorglichen Bemühungen und Anweisungen der Führungskraft letztendlich entgegennimmt und das tut, was verlangt wird. „Im Übrigen müssen wir alle zusammenhalten, denn das hat sich in der Vergangenheit schon immer bewährt.“
Die in solch einer Kultur vorherrschenden Ordnungsmechanismen sind vor allem traditionell überliefert. Ganz nach dem Motto „Das haben wir schon immer so gemacht.“ Neue Ideen und Veränderungswünsche von Mitarbeitern, die eventuell trotz der vorherrschenden Kultur auftauchen, werden mit solchen und ähnlichen Bemerkungen freundlich, oder auch scharf bestimmt, abgeschmettert, oder durch konstruierte Missverständnisse und ungenaue Kommunikation entwertet.
Solche Vorgesetzten beherrschen die entwürdigende Unterwerfung gegenüber den ihnen übergeordneten Führungskräften bis hin zu einer gesunden Loyalität denselben gegenüber.
Ihr Führungsverhalten ist vor allem auf ungestörte Abläufe und Rollenerhalt ausgerichtet. D.h. Erfahrung, sprich bewährtes Wissen, wird u.a. eingesetzt, um die eigene Position zu legitimieren.
Die Pflichterfüllung ist in solchen Führungsmodellen eine der wichtigsten Anliegen von Führungskräften, die wir hier „nur Vorgesetzte“ nennen.
Die vitale und körperlich orientierte Leistungsfähigkeit steht für solche Vorgesetzten im Vordergrund, ganz nach dem Motto „Sie werden hier für Ihre Arbeit bezahlt und nicht fürs Denken.“
Die Aufrechterhaltung von Abläufen und Hierarchiegefüge ist eine der sehr wichtigen Hauptaufgaben für solchermaßen orientierte Vorgesetzte.
Das Verhalten und Handeln patriarchalisch orientierter Führungsstile
Die Aufbauorganisation ist funktionsorientiert und langfristig fixiert. Sie zeichnet sich durch langjährige Bewährtheit aus. Die Ablauforganisation bemüht sich um saubere Übergänge zwischen den Funktionsbereichen. Das Gewinnen von Mitarbeiterleistungen funktioniert nach dem Prinzip Pflichterfüllung, Leistungsabforderung und Ausbildung. Das Delegationsprinzip heißt Anweisung, im positiven Sinne jedoch auch Erfahrungsvermittlung. Informiert wird vorgangsbezogen, situativ bedingt. Das Entscheidungsprinzip heißt hier Alleinentscheidung, auch in Details, eventuell durch die Informationen der Mitarbeiter vorbereitet. Kontrolliert und belohnt, d.h. motiviert wird, wenn Aufgaben vollzogen bzw. erfüllt sind. Es wird gelobt, getadelt und es werden Privilegien erteilt.
Technokratisch orientierte Führungsmodelle
Identität
Stellenbeschreibungen, Schnittstellendefinitionen, Zielvereinbarungen, Incentive- und Prämienmodelle sowie übersichtliche Entgeltmatrizen kennzeichnen die Arbeit. Führungskräfte in diesem Führungsmodellkontext nennen wir allgemein Manager, das heißt Macher. Sie sind ausgerichtet am taktischen Tagesgeschäft, d.h. sie greifen nur dort in die operativen Umsetzungen der Mitarbeiter ein, wo sie es als nötig empfinden aus sachlichen oder machttaktischen Interessen heraus.
Sie sind oft Topspezialisten, vor allem legitimiert durch eigene Leistung ihrem Informationsvorsprung (den sie eifersüchtig und trickreich verteidigen bzw. ausbauen) und durch ihre Durchsetzungskraft, auch gegenüber Ranggleichen. Sie sind konkurrenzbestimmt und konkurrenzorientiert.
Sie grenzen sich gegenüber ihren Kollegen, Mitarbeitern und Führungskräften ab und zeichnen sich durch Vereinzelung aus, auch wenn Sie oft taktische oder operative Bündnisse eingehen. Sie arbeiten dann in Pseudoteams zusammen, wenn es sich nicht umgehen lässt, d.h. wenn es technisch bedingt ist. Sie sind karriere-, ziel- und gewinnorientiert.
Diese Führungskräfte sind bestimmt durch den Konkurrenzkampf des Marktes, der Führungskollegen, ihrer Führungskräfte und ihrer untergeordneten Mitarbeiter. Sie können Leistung sachlich anerkennen und glänzen im Erfolgsfall durch die Fähigkeit, ihren Wissensvorsprung ständig halten zu können. Dieer Erfolg lässt jedoch ab der midlife Krise und dem hormonellen Umbau des Körpers rapide nach. Wer es bis zu diesem Zeitpunkt nicht geschafft hat eine stabiler Machtposition zu erreichen stürzt meist ab oder wird Zuträger für „nachwachsenende Manager“.
Sie erkämpfen sich ihre Position durch technische Kompetenz und durch Arbeitsvorsprünge, die sich unter anderem auch durch geleistete Stunden ausdrücken. Der Kunde bzw. der Vertriebspartner ist für sie Mittel zum Zweck, egal, ob er als Inhouse-Kunde oder als Marktkunde gemeint ist. Es werden Koalitionen geschlossen und bei den Mitarbeitern für die Durchsetzung ihrer Ideen Wahlkämpfe durchgeführt.
Im Endeffekt jedoch trifft der Satz zu: “Ich treffe hier die Entscheidungen.“ Anders formuliert, die Entscheidungen sind von Anfang bis zum Ende von ihr (der Führungskraft) getroffen, sollen jedoch, wenn es irgendwie geht, vor Mitarbeitern sachlich legitimiert sein. Sie bekämpfen offen oder versteckt andere Ideen und verhindern so sehr oft innovative Durchbrüche. Auch Allianzen und verstecktes mobbing kommt bei manchen zum Einsatz wenn das Risiko gering genug ist. Sie sind Leistungswillig und Leistungsstark!
Werte, Motive und Überzeugungen
Die Konkurrenzausrichtung solcher Führungskräfte ist die entscheidende Triebfeder. Konkurrenzkämpfe einzuleiten, zu manipulieren, Allianzen zu schmieden und Firmenressourcen dafür zu benutzen, um bessere Ausgangspositionen zu erreichen, aus Auseinandersetzungen als „Sieger“ hervorzugehen, sind Begleitmerkmale dieses Führungsmodellcharakters. Technokratisch ausgerichtete Führungskräfte provozieren ständig Wenn-dann-Zwangssituationen und sind grundsätzlich nur kompromiss-, jedoch nicht oder nur selten konsensfähig.
Die hierarchische Position einer solchen Führungskraft legitimiert sich für sie aus Rationalität. Sie steht aus diesem Grund (scheinbar) als Person gar nicht zur Disposition. Die Kontinuität und eindeutige Zuständigkeit von Führung, die Verantwortlichkeit bei Entscheidungsprozessen, die Steigerung von Effizienz und Effektivität sind unter anderem wichtige Gesichtspunkte für so disponierte Führungskräfte, um Gewinnmargen, Wachstum und einseitig ausgerichteten Share-holder-value garantieren zu können. Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten spielen insofern nur eine Rolle, als sie notwendige Bestandteile der taktischen Vorgehensweisen sind, um die Gewinnziele der Abteilung bzw. des Unternehmens erreichen zu können.
Kunden sind Marketingmerkmale der Unternehmensziele. Solche Führungskräfte optimieren die Mitarbeiterpotentiale und Schnittstellen zwischen den Mitarbeitern bzw. Abteilungen, um Firmenziele leichter und schneller erreichen zu können. Die menschliche Psychologie ist für sie in diesem Zusammenhang ein wichtiger Aspekt, um Menschen dahin zu bringen, dass sie das wollen, was die Ziele der Abteilungs-, bzw. Unternehmensleitung vorgegeben haben.
In solch einer Kultur würde Teamarbeit mit folgendem Ausspruch charakterisiert werden: „Teamarbeit ist, wenn andere einsehen, dass das, was ich will, für das Unternehmen das beste ist und aus dieser Einsicht heraus alle Mitarbeiter effizienter zusammenarbeiten.“
Die Verstärkung der eigenen Einfluss- und damit Machtausübungsposition, Produktivitätssteigerung, der Gewinn von Marktanteilen, das Sichern des taktischen Unternehmensvorsprungs, sind beherrschende mentale Merkmale für das Handeln solcher „executive Manager“-Führungskräfte.
Alle Methoden, Vorgehensweisen und Management-„Tricks“ werden solange genutzt, wie der Nutzen auch sogenannter unethischer Maßnahmen mehr bringt, als der Widerstand gegen diese Maßnahmen kostet. Für diese Führungskräfte geht es um das Abwägen von Vorteilen, das differenzierte Sehen bzw. Erfüllen von vorgegebenen Zielen. „Wenn wir es nicht machen würden, würden es ja andere tun.“ Leider verfügen auf diesem Kompetenzniveau Führungskräfte, Männer wie Frauen, nur über spezialisiertes Denkvermögen. Deshalb produzieren ihre Kalkulationen nur ein Minimum an Wertzuwachs bei extrem überhöhten Arbeitsaufwand (Burn out Kultur) für alle Beteiligten, wenn überhaupt. So sind also ständig wiederkehrende Markt- und Finanzkrisen hausgemacht. Menschen die in diesem Bewusstseinskontext arbeiten haben einen Zeithorizont bis zu fünf Jahren deshalb werden auch die zyklischen Wirtschaftskrisen (ca. alle sieben Jahre) sehr konsequent von ihnen ignoriert, egal ob sie Verantwortung für eine ganze Volkswirtschaft, einen Konzern oder nur für ein kleines Unternehmen tragen.
Strukturen der Abteilung bzw. des Unternehmens folgen den so genannten notwendigen Funktionsanforderungen.
Das Verhalten und Handeln technokratisch orientierter Führungsmodelle
Die Aufbauorganisationen sind personenbezogen, d.h. auch im Organigramm abgebildet. Es existieren Stellenbeschreibungen. Diese Organisationsformen sind mittelfristig fixiert. Es existieren Modelle, die auf Matrizen beruhen. Die Ablauforganisation konzentriert sich auf die Optimierung der Schnittstellen, auch unter Zuhilfenahme modernster Management-Methoden, die letztendlich zu einem mittelfristig permanenten Wandel führen. Das Gewinnen von Mitarbeiterleistung beruht auf fachlicher Sachlichkeit, auf individueller Leistung und auf Trainings, d.h. nicht nur berufliche Ausbildung, sondern die permanente Personalentwicklung orientiert sich nach modernen didaktischen, pädagogischen und psychologischen Gesichtspunkten.
Allerdings steht hier nicht der Mensch im Mittelpunkt, sondern er stellt nur ein Mittel zum Zweck dar, den es gilt, so gut zu programmieren, dass er seine Leistungsergebnisse nach ständigem Update erbringen kann. Das Verhältnis Input-Output wird jedoch in unserer heutigen Zeit zunehmend ungünstiger. Diese Manipulationskultur verliert zunehmend ihre Daseinsberechtigung da sie nicht mehr die notwendigen Gewinne und Wertsteigerungen nachhaltig erwirtschaften kann.
Die selektive Förderung von Mitarbeitern spielt hier eine große Rolle. Das Delegationsprinzip heißt: Ziele setzen, Ziele vereinbaren und auf distanzierte Art und Weise zu versuchen Mitarbeiter zu motivieren. Menschlichkeit im Sinne von Gefühlen und Arbeitsfreude werden nur insoweit berücksichtigt, als sie der ratio zugänglich sind, z.B. in psychologischen Fragebogenaktionen abgefragt werden können.
Informiert wird selektiv und aufgabenbezogen. Information kann jedoch auch taktisch verwendet werden. Dies auch deshalb, um Macht zu delegieren und dadurch den eigenen Machtbereich erweitern zu können. Informationen werden so gegeben, dass die eigene Machtposition nicht gefährdet oder sogar gefestigt, bzw. erweitert wird (Gemäß der Sichtweise des Information Besitzenden).
Entscheidungsprozesse werden so gestaltet, dass die Mitarbeiter-Gesichtspunkte mit berücksichtigt werden können, entschieden wird durch die Verantwortlichen. Kontrolliert und belohnt wird nach Einzelergebnissen im Sinne von Beförderung und durch Herausstellung des Einzelnen nach dem Motto „Konkurrenz fördert und belebt das Geschäft und die Erfolge.“ Kontrollen und Belohnungen ( Incentives, Prämien, Vorzugsaktien) zeichnen sich hier aus durch relative Vergleichbarkeit (Wettbewerbscharakter) und Überprüfbarkeit.
Kooperativ orientierte Führungsstile
Identität
Als Führungskraft innerhalb von kooperativ organisierten und ausgerichteten Führungsmodellen beherrschen Sie alle drei vorhergenannten Führungskontexte. Dies ist entscheidend und gilt es ständig zu beachten, wenn Sie die nächsten Punkte untersuchen. Als eine Führungskraft des kooperativen Führungsmodellkontextes sind Sie also kein Schwächling, verfügen nicht über weniger Durchsetzungsfähigkeit, über weniger autokratische Führungsmöglichkeiten, sondern als solch eine Führungskraft haben sie über die oben genannten Selbstverständnisse hinaus Ihre kommunikativen und kreativ ergebnisorientierten Fähigkeiten erheblich weiterentwickelt, als vorbenannte Führungspersonen, die in weniger weit entwickelten Führungsmodellen zu arbeiten haben.
Als eine kooperative, d.h. teamausgerichtete Führungskraft verstehen Sie sich als Spielmacher. Sie sehen Ihr Wirken im Rahmen einer Gesamtkonzeption. Sie sind in der Lage, innerliche Werte, Motive und gefühls-, d.h. leistungsbetonte Zielbilder Ihren Mitarbeitern zu vermitteln. Dies geschieht jedoch nicht nur bei vereinzelten Mitarbeitern in vereinzelten Gesprächen, sondern auch in komplexen Kommunikationszusammenhängen. Im schwierigsten Tagesgeschäft sind Sie in der Lage, kulturelle und strategische Elemente so einzubringen, dass Ihr Team hochmotiviert und (scheinbar) von „oben“ ungesteuert seine Ergebnisse in vorgegebenen Zeiträumen erreichen kann. In diesem Fall sprechen sie auch von der Beherrschung integrativer Kommunikation.
Als kooperativ orientierte Führungskraft, d.h. als Führungskraft, die unter anderem die Aufgabe hat, Teams zu fördern, zu leiten und zu entwickeln, empfinden Sie sich als Unternehmer im Unternehmen, der nicht am Falschverständnis von Zuständigkeiten aufgibt, sondern Verantwortung dort aufnimmt, wo sie an anderer Stelle nicht wahrgenommen wurde, um das Notwendige auf exzellente Art und Weise mit Ihren Teams zu erfüllen und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass für die Zukunft ein „ständiger Kümmerer“ für diese Aufgaben gefunden wird.
Als kooperativ orientierte Führungskraft, als Teamcoach oder Teambetreuer, sind Sie ein „Changeagent“ auf permanenter Basis. Das bedeutet, dass es Ihre Aufgabe ist, die vernetzten Teamstrukturen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu erkennen, zu charakterisieren, kommunikativ weiterzuentwickeln und zukünftige Herausforderungen voraussehen zu können.
Sie sind eine Führungskraft, die über exzellente kommunikative und dadurch auch motivierende Eigenschaften verfügt. Ihre motivierenden Eigenschaften werden an den erreichten Ergebnissen, die durch die Teams verwirklicht wurden, gemessen. Sie ist somit auch von ihren Mitarbeitern legitimiert, und nicht nur von Kollegen bzw. Übergeordneten.
Werte, Motive und Überzeugungen
Wie vorher schon erwähnt, beherrschen Sie als kooperative Führungskraft selbstverständlich alle vorhergehend genannten Denk- und Verhaltensweisen. Sie haben jedoch erkannt, dass diese Verhaltensweisen für Sie persönlich, für Ihre Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzten, Kunden, Lieferanten und für die jeweils betroffenen Teile der sie tolerierenden Gesellschaft, mehr oder weniger schmerzhafte, ja zerstörerische Tendenzen beinhalten. Das Egozentrierte Verhaltensprinzip, Grundlage für die so genannte Ellbogengesellschaft, empfinden sie als kooperative Führungskraft als emotional belastend und es erscheint Ihnen eher kontraproduktiv, ergebnisverhindernd und damit Geschäft schädigend, gemessen an heutigen wesentlich komplexeren Aufgaben, die durch Sie und ihre Partner (Mitarbeiter, Teams, Lieferanten) zugunsten ihrer Kunden zu lösen sind. Kunden zahlen nicht für alte Systeme sondern für exzellente, preiswerte Lösungen, die ihnen Lust auf Zukunft, auf Leben versprechen!
Partnerschaft steht für diese Führungskraft im Mittelpunkt Ihres Strebens und Verhaltens. Diese Form der Partnerschaft ist jedoch keine abgedroschene Worthülse, die Sie irgendwo einmal in einem Buch gelesen, in einem Vortrag gehört oder von Führungsleitlinien intellektuell übernommen haben.
Sie zeichnen sich durch einen Grad von gelebtem Erwachsensein aus, der darin besteht, Menschen als gleichwertige und schätzenswerte Partner zu erleben und zu behandeln.
Dieses menschliche Empfinden hört auch nicht „am Werkstor“ auf, sondern wird als durchgängiges Partnerschaftsprinzip erfolgswirksam gelebt. Sie verfügen über tägliche Erfahrungen, wie sich durch vernetzte Kommunikation und vernetztes Handeln Unternehmensergebnisse herausragend verbessern lassen, egal ob in einer so genannten Abteilungs- Organigrammstruktur oder in einer Teamvernetzung. Nur in extremen Ausnahmefällen gelingt es so Einzelnen, Teamleistungen zu überbieten, die im Führungsbereich einer solchen Führungskraft erzielt wurden. Kaum jemals gelingt es einem einzelnen, mehr, schneller, kreativer, kundenorientierter und fehlerminimierender zu denken, als es einem Team von Freunden und Partnern gelingt, die das Team-Know-how im Alltag einsetzen und dadurch Synergieeffekte wie „am Fließband“ produzieren.
Haben Sie dies erkannt, werden Sie alles Führungsmögliche tun, um Teams in kooperativer Zusammenarbeit aufzubauen und „echte“ Teamarbeit zu ermöglichen. Den Zwang dem ein Team unterliegt, sich die nötige Sachkompetenz besorgen zu müssen, die noch nicht im Team vorhanden ist, wandeln sie in einen gemeinsamen partnerschaftlichen Lernprozess um.
Die Teamentwicklung in diesem Sinne nicht nur nicht zu stören, sondern zu fördern, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und als Mentor, Coach, Trainer und Partner für solche Teams zur Verfügung zu stehen, um diese an der eigenen Erfahrung und Teamkompetenz teilhaben lassen zu können, ist eine Ihrer entscheidenden Qualitäten.
Die Flexibilität in den von Ihnen zu verantwortenden Führungsbereichen und allen angrenzenden Bereichen stellen für Sie ein weiteres wichtiges Handlungskriterium dar, das es zu fördern und zu entwickeln gilt.
Eine lernende Organisation aufzubauen und deren Lerngeschwindigkeit zu erhöhen, ist eine weitere Führungsaufgabe, der Sie sich als solche Führungskraft gestellt haben. Die Erfüllung dieser Aufgabe geschieht unter besonderer Berücksichtigung der Lernanforderungen und der Lernschwierigkeiten, denen Menschen, die bisher konkurrenzorientiert zusammengearbeitet haben, gegenüberstehen. Daher bedürfen Sie als eine solche Führungskraft eines hohen Maßes an Einfühlungsvermögen, an Emphatie.
Die Innovationsförderung, d.h. die Entwicklung von mehrjährig gültigen Produkt- und Prozessideen ist hier ein weiterer wichtiger Führungsfokus.
Die Übernahme von Teamergebnissen und Teamerkenntnissen stellt für Sie eine enorme Bereicherung ihres Führungsalltages dar und ermöglicht nicht nur eine Geschwindigkeitssteigerung in Ihrem eigenen Lern- und Führungsverhalten, sondern es gelingt Ihnen hierdurch auch, die Geschwindigkeit und das Lernverhalten den Ihnen anvertrauten Teams zu steigern bzw. zu verbessern, indem sie dieses „Aneignen“ beispielhaft vorleben.
Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft in einem kooperativen, konsensorientierten Führungs- bzw. Unternehmensmodell besteht darin, Prozesse zur Veränderung von Verhaltensweisen, Motivationsstrukturen, inneren Einstellungen und Haltungen so ablaufen zu lassen und gegebenenfalls zu beeinflussen, dass die Gewinnsituation kurz- wie auch langfristig verbessert wird, und dass z.B. die erlebte Arbeitsfreude der Teammitarbeiter ein genauso entscheidender Erfolgsanteil ist, wie die Kundenorientierung, die Partnerschaft zu Lieferanten und die Wertsteigerung des Unternehmens.
Verhalten und Handeln kooperativ orientierter Führungsmodelle
Hier können Sie selbstverständlich auf den Ergebnissen der drei vorher genannten Führungsmodellkontexte aufbauen. Zum Thema Aufbauorganisation lässt sich zusätzlich sagen, dass sie sich wandelt aufgrund situativer Absprachen. Dies ist deshalb möglich, weil solche Aufbauorganisationen nach dem Prinzip von Netzwerken funktionieren, die zeitlich begrenzten Kriterien entsprechen und deren Team-Mitspieler über zeitlich begrenzte Rollen verfügen. Die Ablauforganisation zeichnet sich aus durch hochintegrierte Abläufe, sprich Teamarbeit, durch schlanke Prozesse und durch deren Prozessorientierung.
Die Gewinnung von Mitarbeiterleistung findet durch Teams statt, egal, ob sie so heißen oder nicht, indem die Partner, die auf diese Leistung angewiesen sind, auch auswählen dürfen und damit dafür Sorge tragen, dass Mensch und Leistungsprofil zum Team und Unternehmen passen.
Da dies konsensorientiert geschieht, sind natürlich auch Sie als Führungskraft mit eingebunden und kann durch Ihr Veto, genauso wie es durch das Veto eines Mitarbeiters geschehen kann, die Auswahl von Mitarbeiterleistung entscheidend beeinflussen.
Aufgrund der exzellenten und permanenten konsensorientierten Weiterbildung, Teamentwicklung, etc. kommen hier erstklassige Entscheidungen zustande, die gleichbedeutend mit einer enormen Entscheidungs-Fehlerminimierung sind. Im Übrigen ist die gemeinsame Auswahl von Partnern ein starker Motivationsfaktor. Denn selbst, wenn eine Entscheidung sachlich, fachlich nicht hundert Prozent richtig sein sollte, werden alle Beteiligten des Prozesses dafür Sorge tragen, dass diese Entscheidung zum angestrebten Erfolg führt.
Dass Sie als Führungskraft sich also in solch einen Entscheidungsprozess einordnen, an dem sie gleichzeitig gestalten bzw. mitgestalten und mit zum Erfolg führen kann, versteht sich von selbst.
Das Delegationsprinzip heißt Ermächtigen (Empowerment). Das bedeutet, wenn in solch einer Kultur delegiert wird, z.B. an ein Team, dann wird erstens dafür gesorgt, dass dieses Team über alle Ressourcen verfügt, die es benötigt, um diese Aufgabe erfüllen zu können, und dass es die notwendigen Entscheidungen im Prinzip (im Rahmen der Vereinbarung) auch als Team treffen kann. Selbstverständlich wird auch der Erfolg dem Team zugestanden. Eine Normalität in solch einer Kultur besteht allerdings auch darin, dass die Teams Dank an die unterstützenden Führungspersönlichkeiten zurückgeben werden. In diesen Fällen sprechen wir von echten Teams.
Das Informationsprinzip heißt: Alles ist zugänglich, wir arbeiten als Erwachsene als vollverantwortliche Partner zusammen und jeder trägt dazu bei, dass alle Informationen so genutzt werden, dass sie für alle eine Art Gewinnoptimierung darstellen. D.h. Kunden, Anteilseigner, Führungskräfte, Teams und andere Mitarbeiter sowie Lieferanten und die übrige Gesellschaft werden durch die Zielerreichung bzw. Zielerreichungsprozesse einen Gewinnzuwachs erfahren. Entscheidungen werden nach dem Konsensprinzip getroffen. Diese Konsensfähigkeit, die eine exzellente Kommunikationsfähigkeit voraussetzt, kann und wird durch Ihr Wirken als Führungskräfte gefördert.
Kontrolliert und belohnt werden Teamergebnisse. Das Herausstellen von einzelnen Mitarbeitern überlassen solche Führungskräfte den Teams, wenn diese es für richtig halten, Einzelnen Ihre Dankbarkeit auszudrücken. Achten Sie jedoch darauf, dass allen Beteiligten und Betroffenen bewusst bleibt, dass jeder am Prozess Beteiligte unabdingbar zum Erfolg beigetragen hat.
